JOSÉ LUIS PÉREZ GARMENDIA  

Presidente de Orkli S.Coop

Entró a trabajar en el área de fabricación de Orkli en el 91. Tras cubrir varios puestos, fue designado presidente de la compañía. Lleva seis años en el cargo. “Me quedan –dice- dos para acabar. Mi intención es volver a otra dinámica, a la gestión del día a día”. 

  

“Para crear puestos de trabajo aquí, tenemos que abrir plantas fuera. Nuestra multilocalización es defensiva”

 

Integrada en la división de componentes del Grupo Mondragón, Orkli es uno de los grandes nombres del tejido industrial vasco. Presente en los cinco continentes, la cooperativa, nacida de la mano de Copreci, funciona a la velocidad del rayo suministrando componentes de climatización, calentamiento de agua y sistemas de seguridad termoeléctrica.

 

 

-¿Es Orkli un reto diario?

Sí. Es un reto diario. Y tienes que afrontarlo no solo mirando al día a día, sino a futuro.

 

-Orkli tiene plantas de fabricación en China y Brasil, pero ¿cuál fue el primer salto al mercado internacional?

Orkli nació en 1972 de la mano de Copreci, que ya para entonces tenía un alto porcentaje de ventas en el mercado internacional. Por lo tanto, siempre ha habido esa vocación. Lo que ocurre es que entonces internacional era Europa y ahora, vender en Europa es casi como decir local.

 

-En 2002, se crea una planta de fabricación en China y cuatro años más tarde la de Brasil. Esto nos lleva a hablar de deslocalización. O de la multi localización.. ¿qué supusieron esta implantaciones?

Claramente, nosotros hablamos de multilocalización. Una multinacional te deslocaliza. Por ejemplo, tiene una planta en Ordizia, y traslada la planta a la India para ganar más. Cierro una y abro otra fuera. Nosotros, no. Nosotros multilocalizamos. El grueso de las inversiones se queda aquí y nuestro compromiso es el de crear y en el peor de los casos, mantener, los puestos de trabajo de aquí. Pero para poder defender nuestros empleos en Goierri, tenemos que abrir plantas fuera.

 

-¿Cuántos euros se invierten en Goierri por cada euro que se va fuera?

Diría que como mínimo el 80% del esfuerzo inversor del grupo Orkli se hace aquí, en Goierri.

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 “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. ¿Corrobora la frase?

Por suerte, la historia de Orkli es más una historia de aciertos a nivel de visión, de estrategia y de ejecución, que de no aciertos, aunque de estos también hemos tenido. Y, por supuesto, de valentía a la hora de invertir y tomar decisiones. Cuando tomas decisiones hay cosas que te salen bien y otras que te salen mal. De los no aciertos, se ha aprendido y se ha reaccionado.

 

-¿Hay un hito en concreto?

Es una suma de hitos, de momentos. En sus inicios, podría ser la visión internacional, el hecho de ver que nos teníamos que mover fuera. Te da frutos, sobre todo, cuando surgen problemas en un mercado concreto y ves que tienes diversificado el mercado. Hay otra visión muy importante que la asociamos a los 80.

 

-¿Cuál?

La formación de las personas. Iba ligada a un proceso de automatización que requería un esfuerzo inversor potente. Esa apuesta por las tecnologías de fabricación es una de las claves de Orkli. Para manejar los medios tienes que tener a gente preparada. En Orkli, la formación mínima para entrar como socio es una formación profesional. Desde hace más de 20 años.

 

– El tamaño sí importa. Para ser competitivos, hace falta cierta dimensión, ¿no es así?

Claro. El tamaño es importante. Tus clientes están en todo el mundo y tu tienes que estar en todo el mundo.

El hecho de estar en China, por ejemplo, nos sirve para competir con los chinos en su propio terreno y hacer que no crezcan, que no se hagan fuertes  y al no ser fuertes, les cuesta más venir aquí y por lo tanto, así defiendes los puestos de trabajo aquí. Además, desde aquí no puedes competir, porque los aranceles son muy altos.

Nuestra multilocalización es, sobre todo, defensiva.

 

-¿Qué pesa más a la hora de abordar un mercado, las barreras lingüísticas, las culturales…?

Las mayores barreras son las culturales, las idiomáticas las superas. Con el inglés vas a todo el mundo. Para mí, la clave está en ir con la suficiente humildad como para saber que tú también tienes que aprender.

Si vas queriendo imponer tu cultura, tu modelo, tu sistema, tu forma de hacer, no tienes nada que hacer. Y los clientes te lo reconocen. Tienes que adaptarte. Y depende del país, claro. Japón, por ejemplo, es un país difícil.

 

-¿Por qué?

Culturalmente la gente es muy distinta. Cosas que aquí puedes hacer o decir, en Japón, pues no. Es un país muy sofisticado aunque una vez que confíen en ti, que es lo más complicado, se abren muchas barreras. Pero hay que tener cuidado con los chistes, el contacto físico…

 

-¿Qué mercados se resisten?

Depende. En el de negocio auxiliar de electrodomésticos estamos en todo el mundo. Podríamos tener mayor presencia en Japón, Corea… pero somos líderes mundiales. Ya estamos. En el negocio del calentamiento, nos queda saltar de Europa a otros continentes; Y en el de la calefacción, tenemos que pasar de ser número uno en España a ser también número uno en otros mercados internacionales.

 

-¿Qué recomendaría a una empresa que desea internacionalizarse? ¿buscar alianzas comerciales, expatriar trabajadores, contratar comerciales…?

Depende de su situación. Si no tiene nada hecho, tiene que empezar por lo básico que es hacer sondeos comerciales. Una vez de tener un mercado potencial puede decidir atenderlo desde aquí o tener una persona local. Se va  creciendo en complejidad, como una mancha de aceite. Lo importante es tener claro que hay que moverse.

 

-Cuéntenos cómo es la zona del Kunshan, donde tienen ubicada la planta en China junto con otras empresas del Grupo Mondragón.

El polígono se puso en marcha con cuatro empresas, una de ellas Orkli, y se han ido añadiendo más. Alrededor del polígono se han implantado también empresas no cooperativas que no están adheridas al Grupo Mondragón. Hay un caserío donde comen todos los expatriados. Eso hace que haya una unión de personas para gestionar el parque.

Esto es muy importante, por ejemplo, a la hora de contactar con las autoridades chinas. Tiene mucha más fuerza ir en nombre de todas las empresas. Y lo mismo para hacer estudios ambientales, laborales… te da una posición que facilita las cosas.

 

-De momento, esta experiencia se limita a China, ¿no es así?

Kunshan es el referente. Se pensaba hacer algo en la India pero desconozco cuál es la situación actual del proyecto, ya que nosotros de momento no estamos.

 

¿Estamos aprendiendo a vender producto?

Estamos aprendiendo a vender pero todavía somos más de hacer bien las cosas. Suelo poner el ejemplo del italiano. Nosotros hasta que no tengamos el mejor producto del mundo no lo vendemos y no lo adornamos. El italiano todavía no tiene nada y te lo vende todo. En ese sentido, tenemos mucho que hacer. Somos de fiar, eso sí. Tenemos ese prestigio. Pero, somos como somos.

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-Además de la multilocalización, ¿es el conocimiento la mejor vía de protección ante la competencia?

Sí. El I+D es importante, pero no solo a nivel de producto, puede tratarse de un proceso productivo que no lo tiene nadie. O la innovación de la organización o la relación con la empresa matriz. Hay que innovar en todo.

 

¿Qué hay de la innovación social?

Es muy complicado porque la innovación social pasa por la innovación personal. Si preguntamos a mil personas si las cosas tienen que cambiar, te van a decir que sí, y si pides que levante la mano quien cree que tiene que cambiar él, no levantará ninguno. Es un proceso necesario pero es el más difícil.

 

-¿Qué porcentaje destina Orkli a investigación? ¿es sostenible?

Estamos invirtiendo una barbaridad. ¿Sostenible? Todo dependerá de cómo vaya la empresa. Si te va mal, no puedes invertir y si te va bien también puedes apretar la inversión.

Facturando 150 millones de euros estamos invirtiendo unos 20 millones al año. Es muchísimo. Para el 2015, tenemos previsto invertir un 18,5% de la facturación por ventas.

El año pasado, por ejemplo, adquirimos un edificio nuevo para Orkli Logística y derribamos otro edificio anexo. Es una ampliación extraordinaria para la planta de Ordizia. Es crecer aquí.

 

-¿Habéis tenido que reinvertir en  vuestro capital humano para mantener los puestos de trabajo?

Sí, sí claro. Aquí hay un paradigma que en Orkli se consensuó ya hace mucho y es la típica cuestión de que si invierto y traigo máquinas nuevas, destruyo empleo. Es la respuesta más simple. Invierto y donde tenía 40, tengo 20. Pero eso es falso a medio y largo plazo. Si inviertes eres más competitivo y podrás abarcar más clientes, más mercados, y por lo tanto, incrementar ventas y crear más empleo.

El mismo paradigma sucede con la multilocalización. Está demostrado que si multilocalizas, eres más fuerte en la matriz, en nuestro caso en Ordizia.

Entiendo que a veces cueste entenderlo, pero es así.

 

-Tras la caída de Fagor, ¿cómo se ve el modelo cooperativo?

El tema de Fagor es un tema dramático porque muchas personas han perdido su puesto de trabajo y su empresa. Respecto al mundo cooperativo, Fagor era un referente. Pero el mundo empresarial tiene sus ciclos y hay empresas que nacen, crecen y mueren. Lo importante es tratar de dar salida a esas personas que han perdido su trabajo y es lo que se está haciendo. De las 2000 personas que podía haber en la bolsa de desempleo, hay entre 300 y 400 que faltarían por colocar. El resto se ha colocado.

 

-¿Ha afectado a Orkli?

No. Realmente como cliente Fagor no tenía una dimensión importante para nosotros. Como cliente, no. Por el tema económico, prácticamente tampoco nos ha afectado porque ni estamos en su división, ni en su zona comarcal, pero sí un poco por el tema emocional, por ser una empresa del grupo, de esa dimensión y por ser la empresa que dio origen a todo esto.

 

-Se habla de la formación dual y de las dificultades de las empresas para encontrar personas cualificadas. ¿Se puede decir que los jóvenes tienen un título pero carecen de las competencias que exige el mercado? ¿hay falta de encaje entre oferta y demanda?

Ahora no tenemos dificultades para contratar. Pero sí las tuvimos en su momento. Como digo, la formación mínima para entrar en Orkli es una titulación de Formación Profesional. Seguimos invirtiendo en tecnología, por lo tanto, esa figura nos hacía falta y nos sigue haciendo falta. En su momento, hubo escasez. De hecho, a la hora de contratar, tenían preferencia las personas del Goierri y se tuvo que ampliar la zona de captación de personas.

Pero ahora, diría que no. Cualquier persona que viene, tras acabar sus estudios, viene a aprender. El conocimiento está en la empresa y salvo que busques un especialista, el conocimiento dentro es mayor. En general, creo que la gente está bien preparada, tiene una buena base.

 

-Además de crear empleo, la empresa cumple con un importante papel social y cultural a través de patrocinios, por ejemplo.

Las cooperativas, por ley, tenemos que destinar un porcentaje de los resultados a la comunidad y lo destinamos a la comarca.

Estamos metidos en el Polo de Innovación del Goierri, en el campus universitario, en Goierri Eskola, en el centro tecnológico Lortek…

También colaboramos con entidades culturales, deportivas, asistenciales, euskera, etc. Destinamos todos los años una cantidad importante de dinero para todo esto.

 

-¿Hace falta una mayor colaboración entre instituciones, empresas y centros de formación?

No sé cómo está este tema fuera. A nivel comarcal nos hace falta esa unión para tener una visión única y una guía de trabajo conjunta. Está pendiente. Se puede tener voluntad y estar tirando en una dirección cuando se necesita otra. Tampoco puedes forzar a nadie a que esté o no esté, pero sí es importante contar con una visión consensuada. Hoy no lo tenemos y creo que nos puede ayudar.

 

-¿Cómo ves el futuro de Orkli?

El futuro es seguir lo que estamos haciendo pero con más intensidad. El objetivo es seguir generar trabajo y riqueza, y colaborando con el entorno.

 

-¿Cuántos vuelos coge al año?

No tantos. Antes cuando era director comercial entraba al avión y me saludaba el piloto. Las azafatas saludan siempre pero el piloto… Ahora, cogeré 15 o 20 vuelos al año, que ya no parecen tantos.

 

-¿Novedades en el catálogo de productos de 2015? ¿qué se puede destacar?

La apuesta que estamos haciendo por la eficiencia energética, todo lo que son calefacciones o sistemas de confort para el hogar eficientes. Y toda la parte de calentamiento de agua solar, energías renovables, combustión eficiente… es la gama última que queremos potenciar. Y habrá más novedades.

IÑAKI ZABALO, director de Goierri Eskola

“Orkli S.Coop. es un referente en nuestro entorno más próximo y en los países de los cinco continentes en los que opera. La cooperativa ha dado otra muestra de su compromiso por la comarca con la reciente adquisición de las parcelas contiguas a su planta industrial de Ordizia para su ampliación. En un contexto global caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, Orkli ha cosechado una trayectoria marcada por aciertos, tal y como afirma su presidente José Luis Pérez Garmendia. Hablamos de una empresa embajadora de Goierri y de Euskadi”. Orkli_logoa

-TRABAJADORES: 500 en la planta de Ordizia, 250 en China y 70 en Brasil

-FACTURACIÓN ANUAL DEL GRUPO ORKLI: 150 millones

-INVERSIÓN PREVISTA PARA 2015: 18,5 % de la facturación

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