JOSU IMAZ MURGIONDO

Director Corporativo de Negocios y Tecnología de CAF

Era alumno de ingeniería cuando entró a CAF para realizar el proyecto de fin de carrera, hace 16 años. Se quedó. Con un brillante expediente académico y perfil personal y profesional prometedor, comenzó a trabajar en el departamento de ingeniería de CAF donde, tras pasar por diferentes áreas del Grupo, actualmente es el responsable de Filiales, Desarrollo Corporativo y Tecnología. 

“Vender solo trenes ya no es suficiente”

 CAF ha hecho historia. 599 nuevos coches fabricados en 2017 se suman a los que circulan ya por el mundo entero bajo la firma de la “fabrika handia”. Tiene 101 años de vida y una cartera de pedidos que marca un nuevo récord histórico alcanzando los 6.265 millones de euros.

Uno de los iconos de la industria vasca pelea por ser cada día una empresa más competitiva, abordar nuevos mercados y engrosar la lista de contratos. Hablamos con Josu Imaz  Murgiondo de la incertidumbre mundial, de éxitos y amenazas, de la velocidad de los avances tecnológicos y de cómo mantenerse sin descarrilar ante gigantes como la china CRRC o la europea Siemens-Alstom creada tras la reciente fusión de ambas. 

 

CAF cumplió 100 años el pasado 2017, sin dejar de crecer y la perspectiva de cara al año 2020 es de crecimiento. ¿Está CAF en un momento de batalla dulce?

Está en un momento dulce, entendido como oportunidad, porque venimos de una época de relativo enfriamiento y hemos pasado a una fase de crecimiento. Efectivamente es un buen momento, lleno de retos.

Como la mayoría de empresas, CAF ha tenido sus ciclos. A partir de 2011, por ejemplo, las ventas se resintieron y hemos necesitado unos años para recuperar los niveles previos, aunque con menor rentabilidad. Cayó el mercado estatal y Renfe, que era un cliente de referencia para CAF, no ha comprado un solo tren a ninguna compañía en 6-7 años. No es que el mercado estatal se redujera, sino que directamente dejó de haber mercado.

Pero el grueso de las ventas proviene del ámbito internacional. ¿Hasta qué punto puede afectar a CAF el mercado nacional?

En este momento, el efecto es prácticamente nulo. Sí hemos continuado prestando servicios de mantenimiento y suministrando componentes, pero no teníamos un solo pedido en cartera para el mercado estatal hasta la reciente firma para el suministro de nuevas unidades para el Metro de Barcelona. Por suerte, en este período hemos sido capaces de mantener el mercado internacional e incluso reforzar nuestra posición en diferentes regiones.

CAF era para los beasaindarras  la “fábrica grande”. Pero desde la perspectiva internacional el tamaño varía hasta convertirse en…

Se conoce como “Fabrika handia” a la de Beasain, pero lo cierto es que a día de hoy CAF tiene más gente fuera que aquí. En cualquier caso, somos una empresa relativamente pequeña. Alstom y Siemens juntos son diez veces más grandes. La china CRRC es 26 veces CAF y continúa creciendo. La canadiense Bombardier también es tres o cuatro veces más grande… Somos grandes para los de casa y también si nos comparamos con la red empresarial de Euskadi, que en su gran mayoría se compone de empresas pequeñas y medianas. Pero a nivel mundial y específicamente en nuestro sector, CAF no es una empresa grande.

En ese escenario, ¿cómo hace CAF para competir  con los gigantes ferroviarios?

Nuestra apuesta estratégica se basa en el desarrollo tecnológico y la mejora continua de nuestra competitividad, con un enfoque claro hacia el desarrollo internacional y el crecimiento en todos nuestros negocios.

En CAF hemos invertido más de 150 millones de euros en los últimos años en desarrollo tecnológico y proyectamos un ritmo de inversión incluso mayor para los próximos años. Esto ha sido fundamental para poder competir en mercados de primer nivel con nuestros trenes, así como para lanzar nuevas unidades de negocio que hoy en día contribuyen ya con un peso relativo significativo en las ventas del Grupo, con nuevos productos y servicios. El futuro del transporte y la movilidad nos obliga a no limitarnos a la venta de trenes.

En cualquier caso, nos avala nuestra historia, nuestros vehículos circulan en todo el mundo, tecnológicamente somos punteros y tenemos una muy buena reputación en el mercado. Por el tamaño que tenemos, somos la alternativa a los grandes.

Pero…

Pero no es fácil. Por un lado, porque el negocio ferroviario tiene un componente tecnológico muy alto que te obliga a mantener un nivel de inversión elevado y, por otro lado, las necesidades financieras son también exigentes. En ese aspecto, el tamaño sí es un factor importante. Al mismo tiempo, la presión competitiva es cada vez mayor y no te puedes permitir relajar tu tensión en costes.

 

Fabricar trenes sin conductor, trenes de bajo consumo… ¿Dónde tiene puesto el horizonte CAF a nivel tecnológico y de inversión?

A nivel tecnológico, un eje prioritario de desarrollo está vinculado a la digitalización, tanto en su aplicación a productos y servicios, nuevos y existentes, como en lo que corresponde a nuestros procesos productivos. Estamos hablando de proyectos vinculados a la señalización, el mantenimiento predictivo, los entornos de validación, la conducción autónoma, la factoría digital, etc., entre los que destaca por su alcance el proyecto de desarrollo de lo que llamamos el Tren Digital.

En términos de inversión, además de la parte correspondiente al desarrollo de los proyectos mencionados de nuestro Plan de Tecnología, la construcción de nuestra nueva planta en Gales también tendrá un peso relevante.

Hablamos de trenes digitales…

Sí. Trenes que generan y captan una inmensa cantidad de datos, que a su vez contribuyen a que podamos mejorar su diseño, reducir su coste en servicio, disminuir su consumo energético, extender su vida útil, etc. Gracias a la digitalización podemos obtener un espejo virtual del tren a partir del cual se puede optimizar su diseño, operación y mantenimiento, además de que se abre el horizonte para poder ofrecer nuevos servicios a nuestros clientes y a los usuarios finales.

Entiendo que reducir el consumo energético es un reto permanente.

Así es. A nivel tecnológico tenemos puesto el foco tanto en los diferentes sistemas de carga y acumulación de energía como en la gestión energética de nuestros vehículos. Además de su impacto en la sostenibilidad de un sistema de transporte, el consumo energético es una de las principales partidas de gasto durante la vida de un vehículo y como tal se valora cada vez más en los procesos de licitación. Antes el cliente pedía el precio del tren. Ahora, además piden el coste de la operación y mantenimiento de ese tren. Ofrecemos una solución técnica a 10, 15 ó 20 años. El cliente quiere saber el coste que va a generar ese tren y el impacto energético que va a tener.

Además del ámbito energético, también estamos realizando un esfuerzo importante en el desarrollo tecnológico de soluciones de señalización, el sistema de comunicación entre el tren y la infraestructura ferroviaria.

¿Lo que hace que los trenes sean mucho más seguros?

Sí. Gracias a la señalización un sistema de transporte ferroviario gana en seguridad y en eficiencia. Entre las funcionalidades más básicas, por ejemplo, permite que el centro de control sepa en cada momento la ubicación exacta del tren. Existen diferentes grados de sofisticación en estos sistemas, desde la emisión de alarmas para el conductor, por ejemplo antes de una curva o en una zona de velocidad restringida, hasta la limitación automática de la velocidad del tren en función del tramo de vía por el que esté circulando. En el extremo de ese desarrollo tecnológico se sitúa el tren sin conductor.

En Santiago de Chile circulan unidades de metro fabricadas por CAF totalmente automáticas. Sin conductor. Todo un hito.

Así es, y no sólo en Santiago de Chile. Le estamos dedicando un gran esfuerzo y nuestros competidores van por el mismo camino. No estamos descubriendo nada nuevo, simplemente estamos haciendo lo que tenemos que hacer para poder seguir compitiendo en los mercados más avanzados.

Diferenciarse en el mercado no es fácil pero CAF lo ha hecho en más de una ocasión, ¿no es así?

Sí. Por poner un ejemplo, el primer tranvía sin catenaria lo desarrolló CAF para Sevilla. En la actualidad están en servicio también en Zaragoza, Birmingham, Sidney o Luxemburgo, entre otras ciudades. Y en Taiwan, en la ciudad de Kaohsiung, inauguramos el año pasado una nueva de línea de tranvía completamente sin catenaria, la primera del mundo, con una longitud total de 12 kilómetros. Todo esto sería difícilmente imaginable si no hubiéramos desarrollado nuestra propia tecnología de tracción y acumulación. Y es una tecnología que, además, puede tener más aplicaciones. En ese sentido, el autobús eléctrico es la evolución natural del tranvía, porque ambas soluciones de transporte urbano comparten tanto la tecnología como los clientes y los usuarios finales.

¿El servicio de mantenimiento es otra importante línea de negocio de CAF?

Es la segunda más importante. Los contratos de mantenimiento suelen ser para 5, 10, 20 o incluso 30 años, y suponen una garantía como fuente recurrente de ingresos y empleo en ese tiempo. Tenemos casi 100 ubicaciones diferentes en más de 30 países desde donde ofrecemos servicios de mantenimiento.

Siguiendo el repaso a las principales líneas de negocio del grupo, después tendríamos los componentes y la señalización, que también necesitan disponer de su propia oferta de servicios.

CAF adquirió el año pasado la firma británica de ingeniería BWB Consulting como parte de su estrategia de crecimiento. ¿Con qué fin?

Además de nuestra ingeniería de producto e I+D, tenemos una ingeniería en Zamudio especializada en la gestión de proyectos integrales y en el desarrollo de la parte electromecánica de los sistemas de transporte, como pueden ser la electrificación o las comunicaciones, pero con menos experiencia en el aspecto civil. Cada vez es mayor el número de proyectos en los que los trenes no se venden solos, sino que lo que se vende es un proyecto llave en mano. Históricamente hemos dominado la parte más relacionada con el tren pero hemos desarrollado menos conocimiento en ámbitos como la construcción de infraestructuras, por ejemplo. Teníamos un déficit que cubrir y decidimos solventarlo con la incorporación de una compañía con conocimiento a nuestro grupo. Buscamos en Reino Unido porque es un referente en ingeniería civil y porque estratégicamente encajaba con nuestras apuestas geográficas.

Tenemos una posición fuerte en Reino Unido, con una cartera de proyectos muy importante. Ahora estamos construyendo una nueva planta en Gales, donde se fabricarán parte de los trenes con destino al Reino Unido y que reforzará aún más nuestra presencia allí.

También compró la italiana RIFER.

Buscamos un crecimiento rentable. Ese es el reto para los próximos años: mantener o incrementar la velocidad de crecimiento y la rentabilidad. Hasta ahora nuestro modo de crecimiento habitual era aumentando ventas o implementando nuevas líneas de negocio. El año pasado dimos un paso más añadiendo un crecimiento inorgánico y estamos continuamente analizando las opciones que esa vía nos ofrece. Al mismo tiempo, es un reto integrar en tu organización una empresa con su cultura, su organización y su gente.

¿Se mantendrá el centro de decisión en Beasain?

Lo mantenemos en Beasain. Tenemos una situación estable en lo que respecta al accionariado. En los 90 hubo un cambio en la estructura del accionariado y se creó Cartera Social, permitiendo a los empleados acceder al capital social. La plantilla es hoy en día el primer accionista con casi un 26%. Y además están Kutxabank, la Fundación Kutxa y recientemente se incorporó también el Gobierno Vasco.

Es cierto que culturalmente estamos acostumbrados a tomar aquí las decisiones más relevantes, pero si tienes operaciones en todo el mundo lo lógico es deslocalizar algunas cuestiones y permitir así mantener el nivel de eficiencia que el mercado exige. Pero el centro de toma de decisiones estratégicas está aquí y vamos a mantenerlo aquí.

¿Y el principal mercado? China necesita kilómetros y kilómetros de ferrocarril para llevar el desarrollo a zonas rurales…

Nuestros principales mercados actualmente son Europa y América. El mayor grupo ferroviario del mundo es chino y llevan años invirtiendo mucho dinero empujados por el gobierno chino. Allí efectivamente se van a construir muchos kilómetros, pero lo natural es que los hagan y equipen los constructores y fabricantes chinos. Sin embargo, es un mercado que no descartamos. Puede haber oportunidades para entrar en China, más allá de las grandes líneas ferroviarias, y veremos si en el futuro somos capaces de vender trenes de la misma forma que llevamos años vendiendo ruedas y sistemas de tracción.

La zona Asia-Pacifico se presenta con fuerza.

Sí, aunque allí nos está costando más. Hemos suministrado trenes para proyectos en Hong Kong, Nueva Zelanda, Australia o Taiwan, y actualmente tenemos en cartera proyectos para Filipinas y Australia. Pero fuera de Oceanía se nota la influencia china y hasta el momento no hemos tenido tanto éxito como en Europa y América.

¿Algún “contrato del siglo” a la vista?

A corto plazo no lo vemos. Nuestros contratos habitualmente suelen rondar los 100, 200 o 300 millones de euros. Hemos firmado proyectos de importes superiores durante estos últimos años, pero hasta ahora ha sido algo relativamente excepcional. Necesitamos cerrar muchos contratos para mantener o incrementar la cifra de negocios actual. Por eso, uno de nuestros retos es ser capaces de pelear de manera sostenible por contratos de mayores volúmenes y estamos avanzando en esa dirección.

Con fábricas en Francia, India, Brasil, México, delegaciones comerciales y centros de mantenimiento en casi todo el mundo… ¿CAF necesita gente que viaje sin estar de vuelta para el fin de semana?

Efectivamente, necesitamos personas para las que viajar sea algo cotidiano en su trabajo y también personas dispuestas a pasar periodos de varios años fuera.

¿Qué pide CAF a sus trabajadores? El esfuerzo no se negocia, ¿verdad?

Pedimos un nivel elevado de implicación y compromiso. Necesitamos personas con un nivel alto de cualificación para el perfil requerido y con una actitud proactiva. Hoy en día no debería ser necesario mencionarlo, pero obviamente también es un requisito el saber hablar inglés.

¿Qué titulaciones destacan?

La mayoría de nuestras ofertas de trabajo van dirigidas a ingenieros o a personas con estudios de Formación Profesional Superior para los puestos de producción. Tenemos licenciados en derecho, economistas y administrativos, pero en mucha mayor medida, ingenieros. Aunque, si hasta hace poco predominaban los ingenieros industriales, en los últimos años el porcentaje de ingenieros eléctricos y electrónicos se ha visto reforzado. Pero no nos limitamos a esos perfiles. Con la digitalización también buscamos, por poner un caso, el perfil de analista que no abunda en el mercado

Según el presidente Andrés Arizkorreta valores como entrega, esfuerzo, creer en la palabra… son rentables. ¿Son valores que se inculcan?

Creo que en gran medida son valores con los que ya contamos, pero es algo que siempre se debe reforzar. Tratamos de inculcar esos valores también a las nuevas incorporaciones. Somos las personas que trabajamos en CAF las que tenemos que llevar a cabo los retos a los que nos enfrentamos y nuestros valores son una parte esencial de la fórmula para el éxito.

Cumplir 100 años ha servido para romper en parte el hermetismo de la empresa y abrir sus puertas. Tras el centenario conocemos CAF un poco mejor.

Es importante que se comparta el poder conocer nuestras instalaciones, pero no creo que seamos una compañía hermética. De hecho, siendo una compañía que cotiza en  Bolsa, estamos obligados a notificar muchas novedades a la CNMV, con lo que se publica continuamente información y tenemos presencia en los medios con bastante frecuencia.

¿En CAF, sigue en pie el compromiso por la comarca?

Sin duda. Esa es una apuesta firme. Si reparáramos sólo en costes, la planta de Beasain o el volumen de compra en el entorno podrían ser distintos

Goierri Eskola ha desarrollado procedimientos de testeo sin desmontar ejes en servicio para CAF. ¿Cómo valora esa colaboración?

Bien. Intentamos colaborar siempre con empresas y organizaciones del entorno. Un grupo como CAF no puede hacer todo internamente y necesita una red potente de proveedores y colaboradores. De hecho, contamos con unos mil proveedores. En ese sentido, CAF tiene un estrecho vínculo con Goierri Eskola desde su nacimiento, sobre todo desde el punto de vista de la formación. Mantenemos una relación continuada en el tiempo y muy bien valorada. Para nosotros es muy importante tener un centro como Goierri Eskola aquí mismo.

Las cinco empresas más grandes del mundo son: Apple, Alphabet la matriz de Google, Microsoft, Facebook y Amazon. La buena noticia es que Amazon todavía no vende trenes…

De momento. Pero Google y otras compañías se están moviendo ya en temas de movilidad. Por poner un ejemplo, las empresas de automoción auguran que en lugar de vender coches, en un futuro no muy lejano venderán servicios de movilidad y ahí sí pueden entrar a competir con Google o Amazon. Estamos atentos…

Iñaki Zabalo, Director gerente de la Fundación Goierri:

La visión social y de negocio con la que siempre ha actuado CAF, su responsabilidad con el entorno y su compromiso con el país han hecho de la compañía una organización referente de generación de valor económico y humano.

En sus 101 años de vida, CAF nunca ha dejado de poner el foco en las necesidades de Goierri y de su gente. También como Goierri Eskola le debemos nuestra gratitud. La “fabrika handie” fue uno de los principales promotores de la Escuela Profesional de Goierri a principios de los 60. La formación abría la puerta a nuevas oportunidades que tanto anhelaba la sociedad y CAF se puso de inmediato al servicio de la sociedad para construir entre todos un futuro mejor. Corrían los primeros años de los 60.

Sobre aquellos cimientos se sostiene una comarca que cuenta hoy con personal cualificado, con capital humano del que depende en gran parte el éxito de CAF y el de otras empresas. Avanzar requiere seguir trabajando de forma cohesionada, con rigor y responsabilidad. Continuemos.

 

 

 

-TRABAJADORES: 8.700

-CARTERA DE PEDIDOS EN 2017: 6.265 millones de euros

-CONTRATACIÓN EN 2017: 1.514 millones de euros

-CAPITAL SOCIAL: 10.318.505,75 euros correspondientes a 34.280.750 acciones

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