UNAI ELOLA

Presidente del Consejo Rector en Ederfil Becker

Unai Elola entró en la empresa en 2001. Trabajó de maquinista durante ocho años hasta que pasó a ser técnico de calidad, cargo que ostentó durante otros seis años. Hoy es presidente del Consejo Rector.         

 

“Nuestro objetivo es llegar a fabricar el 15% del consumo de Europa”

 

En cuanto la coperativa alcance una producción de 35.000 toneladas, Ederfil Becker estará fabricando el 15% de conductores eléctricos consumidos en Europa. Hoy en día, tienen una producción anual de 33.000 toneladas, pero ya han destinado tres millones de euros a adquirir maquinaria para la planta de Alegia y cumplir así las previsiones. Exportando el 80%, el mayor quebradero de cabeza les genera el coste en transporte. Internamente, la mayor innovación ha supuesto crear equipos autonómos y con una alta implicación. Este año ha recibido el Premio “Empresa PYME Industrial 2015” de la mano de la Cámara de Gipuzkoa, por su “modelo de gestión de personas y por su enfoque estratégico”.

Están realizando un gran esfuerzo inversor para aumentar la productividad y ganar en competitividad. ¿no es así?

Se trata de una inversión de tres millones de euros a ejecutar para mediados del año que viene. Adquiriremos maquinaria que nos permitirá doblar la producción de la planta de Alegia. Entre las dos plantas fabricaremos al día 135 toneladas. Hacemos hilo esmaltado de cobre y de aluminio y pletina esmaltada.

Nuestro objetivo es llegar a fabricar el 15% del consumo europeo. Y para ello, tenemos que tener una capacidad de fabricación de 35.000 toneladas anuales. Andamos por los 33.000 toneladas.

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¿Cuáles son los principales destinos de las exportaciones?

Entre Euskal Herria y España exportamos un 17-18%, entre Francia y Alemania un 35%,  y entre Portugal, Italia y Eslovaquia otro 30%. Nos hemos introducido en el norte de África, en Marruecos y en Túnez, y hemos reforzado nuestra presencia en  Arabia Saudí y Líbano. Nos estamos dirigiendo a Asia y África porque vemos en ambos que hay un mercado potencial. El mayor problema es el transporte. Estamos muy bien posicionados tanto por la calidad del hilo que fabricamos como por el precio, pero el transporte es lo que mayores quebraderos de cabeza nos genera. Ahora mismo no estamos trabajando para determinados clientes potenciales porque no podemos obtener ninguna rentabilidad.

Por esta razón, estamos analizando diferentes oportunidades de colaboración con otras empresas europeas. Y parece que hay interés

¿Han intentado sustituir el tráfico por carretera por algún otro medio?

El tráfico por carretera es el más barato y el más rápido. Aun así, estamos barajando otras alternativas. Hemos intentado innovar por otras vías. Hemos logrado reducir el consumo de energía. Tenemos un altísimo costo en electricidad y en barniz. Tras realizar un montón de pruebas conseguimos fabricar un hilo de la misma calidad o mayor controlando la cantidad de cobre y buscando el mayor rendimiento de la maquinaria.

Al final, hemos logrado mejorar la calidad y reducir precios. No tenemos un producto con margen de desarrollo ni somos los únicos. En cualquier parte del mundo se puede fabricar hilo. Nuestra competencia está en todas partes.

 

Ederfil y Becker han pasado de ser competencia directa a fusionarse. ¿Por qué?

En el 2003, Becker andaba con muchísimas dificultades y entre Ederfil y Mondragón adquirimos la empresa, transformándola en cooperativa. En 2014 decidimos fusionar las dos empresas para hacernos más fuertes de cara al exterior. Pensamos que una cooperativa grande sería más fuerte que dos pequeñas.

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¿Es, de cara al exterior y por la dimensión, importante ir de la mano de Mondragón Corporación?

Sí, aunque en un momento dado parecía lo contrario. Con el tema de Fagor Electrodomésticos muchos clientes y muchos bancos nos han pedido explicaciones. No conocen el funcionamiento de una cooperativa y al ver que un monstruo como Fagor se caía, empezó a preguntarse: ¿a quién estamos comprando? Nosotros, con los datos en la mano, les hemos tenido que demostrar que vamos bien. Ya le estamos dando la vuelta, pero tenemos mucho que aprender tanto como cooperativa como Mondragon. Como estamos inmersos en la reflexión “Mondragón del futuro”, esto nos ayudará mucho.

 

Cooperativas hay muchas, ¿y cooperativistas?

Yo entré a Ederfil hace 14 años y sí tengo la sensación de que entonces el proyecto cooperativista generaba una mayor fascinación entre nosotros, algo que no veo en los jóvenes que entran. No dedicamos el tiempo necesario para explicar qué es una cooperativa. A los jóvenes hay que enseñarles cómo se funciona, cómo se trabaja… Fuera no se sabe. ¿Saben los que salen de la escuela lo que es una cooperativa?

 

Entiendo que se está trabajando para trasmitir esos valores y dar a conocer el mundo cooperativo…

Puede que te lo cuenten. Pero cuando comencé yo, me preguntaba “pero, ¿ dónde estoy?”, “¿Cómo que tengo que pagar por trabajar?”. Vi una empresa diferente desde el primer momento, en comparación con las que había trabajado. Eres parte de la empresa y tienes una parte en ella. Tenemos mucho que mejorar.

 

En Ederfil se han llevado a cabo varios procesos estratégicos en singulares escenarios como el de Aránzazu y bajo el nombre de “Aldaketa sortzen”. ¿Fue un vuelco importante?

El primer paso en Aránzazu fue conocernos entre nosotros. El origen de todo está en la crisis que sufrimos en 2010. El 2009 también resultó un año malo y en el anterior, en 2008, la bajada del precio del cobre nos golpeó de manera importante. Vimos que algo había que hacer. Nos dimos cuenta de que no todos remábamos en la misma dirección. Cada socio tenía su propia visión y faltaba una única visión global. Ese fue el punto de partida.

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¿Conocerse?

Sí, el tener la oportunidad de conocernos y de hablar nos hizo entender que todos vivimos de esta cooperativa y que la tenemos que sacar adelante entre todos. Nos dimos cuenta de que todos teníamos las mismas necesidades. Evidentemente, esa reflexión derivó en un plan estratégico. Hemos aprendido no solo a vender producto, sino a vender empresa.

 

¿Cómo se “vende” la empresa?

Ahora mismo estamos llevando a cabo el plan estratégico “Erronka” y estamos aprendiendo a enamorar al cliente y creo que estamos acertando. Intentamos traer a nuestros clientes a nuestras instalaciones para que vean cómo trabajamos y para mantener un contacto de tú a tú. Antes íbamos a donde el cliente en el momento en el que surgía un problema. Muchos clientes se quedan sorprendidos si vienen a nuestras plantas. Ha sido un salto muy grande. La relación entre cliente y empresa es mucho más estrecha y cercana. Y con todo ese trabajo, ahora vemos que estamos por encima del volumen de producción que teníamos antes de la crisis y es satisfactorio, aunque los precios no tienen nada que ver con los de antes.

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Trabajan 367 días al año…

Y a cuatro relevos. 24 horas sin parar. Antes cada relevo tenía su jefe de equipo y si había algún problema ere el jefe quien lo resolvía. Vimos que el resto de las personas tenían conocimiento e información para solucionar problemas y pusimos en marcha otra dinámica de trabajo. Cada relevo, ahora, es independiente y hay una figura nueva, que es la del lider. Compartimos la información y el nivel de implicación es mucho mayor. La gente se siente parte de un proyecto.

 

Han cambiado la organización del trabajo gracias a la comunicación, ¿no es así?

Efectivamente. Eso tiene un retorno. Si preguntas una vez, tienes que volver a preguntar. ¡Ojo! Preguntar y escuchar. No vale solo lo primero. Hemos impulsado el trabajo en equipo. Si se toma una mala decisión entre todos, todos afrontan esa situación.

Internamente las cosas han cambiado mucho.

 

Los conglomerados financieros fijan diariamente el precio del cobre en la Bolsa de Metales. ¿Cómo afecta a vuestra actividad?

Es arriesgado. Puedes ganar o perder. En 2008 teníamos el almacén lleno y el cobre bajó a mitad de precio de golpe. Los clientes retrasaron los pedidos, de modo que se llevaron el material mucho más barato. Nuestro planteamiento actual es diferente. Sacamos una media de un periodo de dos meses y ese es al precio al que compramos. Así sabemos que aun perdiendo, la pérdida será mínima.

 

Ederfil tiene relación directa con Goierri Eskola. ¿Los alumnos vienen bien preparados?

En Ederfil, pedimos FP2 y técnicamente vienen muy bien preparados. Pero también valoramos mucho la participación, el trabajo en equipo… si viene un joven y hace una aportación se valora muy positivamente.

IÑAKI ZABALO, director de Goierri Eskola

En un entorno global de incertidumbre, Ederfil Becker Coop. es otro ejemplo de empresa vasca que sigue invirtiendo tanto en competitividad como en valores. Junto con la calidad y el precio, la diferencia en el mercado la marcan las personas que están detrás de la firma. Lo saben, lo predican y lo cumplen. Un equipo entusiasta y entregado que saca cada día lo mejor de sí, “para enamorar al cliente” y pegar un nuevo bocado a mercados africanos y asiáticos. De las crisis se aprende. Y a veces se reacciona. Como en Ederfil Becker, que ha salido fortalecida.

Ederfil-Becker_color-TRABAJADORES: 158

-FACTURACIÓN ANUAL:132 millones en 2014

-INVERSIÓN PREVISTA PARA EL 2015: Tres millones de euros en maquinaria para poder duplicar la producción de la planta de Alegia

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